從我個人來講，我非常非常喜歡流水線。

我一度認(rèn)為流水線是大工業(yè)時代的智慧結(jié)晶，完美，有序，高效率。種種一開始高成本高門檻的發(fā)明創(chuàng)造，借由流水線，逐漸走入尋常百姓家，成為我們生活中不可缺少的一部分。

靠著精準(zhǔn)的分工和低廉的人力，我們才憑著高效率和低成本逐漸構(gòu)建了改革開放后的工業(yè)大國。

改革開放后的大多數(shù)中國企業(yè)家，對流水線都是有情懷的。

在大多數(shù)行業(yè)，把一個事情拆細(xì)，讓低成本的勞動力也能做，是企業(yè)家夢寐以求的事情。因?yàn)樵谶@些行業(yè)，分工的明確，流水線的順暢，會對效率和用人成本帶來顯而易見的提升。

但在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這提升似乎變得不那么確定了。

在開發(fā)領(lǐng)域，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，某些問題，與其花8k一個月的工資，找4個經(jīng)驗(yàn)，能力都勉強(qiáng)的工程師，不如直接花30k找一個高級工程師來解決。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就是因?yàn)樵陂_發(fā)領(lǐng)域，智力和經(jīng)驗(yàn)層面上的差距絕不是可以堆人就解決的。人一多，協(xié)同，調(diào)配，聯(lián)調(diào)，方案等等全是成本，而且經(jīng)驗(yàn)豐富的高級工程師踩過的每一個坑，都將是在工作上的寶貴財富。

工程師界有一句非常高頻出現(xiàn)的話，叫“算了還不如我自己來吧”。

這句話背后其實(shí)涵蓋著很多問題，但核心都可以歸結(jié)到“對協(xié)同效率的擔(dān)憂”。那么為什么一百多年來，在工業(yè)革命中發(fā)揮重大作用的流水線，在新時代的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)領(lǐng)域變得不那么好使了呢？這問題怕是得寫一大篇論文來回答，我們今天就不展開講了。

總之，現(xiàn)在越來越多的公司，在招開發(fā)人員時候，除了特定的某些技術(shù)/算法崗位，基本上都奔著較全面的方向去找的。有興趣的同學(xué)可以去拉勾上看看相應(yīng)的JD，基本都是五六行技術(shù)方面的涉獵要求。甚至像滴滴EP（工程生產(chǎn)力部門）這種直接就奔著全棧去招了，我前兩天剛看到一個1-3年經(jīng)驗(yàn)的php工程師職位，需要的熟練+掌握技術(shù)就是c/c++/shell/ajax/js。很多工程師可能就會想，你說我一個做php的，怎么就跑去滴滴寫js去了呢….開個玩笑。

而招來之后怎么管理呢？基本脫不出項(xiàng)目制，矩陣式的管理結(jié)構(gòu)。

自由到極限，那便是google那種，你只要募集到足夠多愿意跟你干某個項(xiàng)目的人，你就可以自認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理開干。或者你今天做這個有點(diǎn)煩，想干點(diǎn)全新的事情，那便可以找個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自由加入。工程師的管理架構(gòu)上只有大事業(yè)部門，剩下你具體做什么，從外人看起來其實(shí)都非常亂。

稍微規(guī)矩點(diǎn)，那便是百度那種。大部門下面有小部門，小部門有若干方向。而每個方向里面也是挺自由的，而且非常容易發(fā)生“哎喲我們有個新事情想干，組織上決定了，就由你來做其中的xxx”，所以也較難出現(xiàn)一個工程師干很多年還在一個崗位上維護(hù)的事情。你所謂的經(jīng)理（匯報關(guān)系上的）可能同時自己也有一個項(xiàng)目要做，同時也是很多和你類似的工程師的指導(dǎo)者。完美的打破了那種”管理半徑不超過8個人”的定式（當(dāng)然這種管理肯定不是強(qiáng)干預(yù)，這之后我們再說）。

這種結(jié)構(gòu)是非常適合工程師文化的，因?yàn)槿缟纤f，工程師干的事情，并不是簡單堆人便可以解決的問題。

引用工程師的例子，我是想說，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的非技術(shù)領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)的管理和工作模式構(gòu)建，也在發(fā)生變化。

目前國內(nèi)大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的非技術(shù)領(lǐng)域，都有著非常森嚴(yán)的部門等級制，這和技術(shù)領(lǐng)域的相對開放形成了鮮明的對比。

比如當(dāng)我們談到一個中大型公司的coo，那意味著他下面還會有品牌總監(jiān)，公關(guān)總監(jiān)，渠道總監(jiān)，客戶關(guān)系總監(jiān)等等總監(jiān)們下屬的部門，然后部門里就可能會有媒體經(jīng)理，策劃經(jīng)理，活動運(yùn)營經(jīng)理等等小部門，繼而小部門里又會有新媒體專員，文案專員，活動策劃專員…甚至再夸張點(diǎn)，每個專員還會帶一兩個只做特定事情比如發(fā)發(fā)微博，搞搞微信，當(dāng)當(dāng)客服的實(shí)習(xí)生。

這種管理構(gòu)架是典型的大國企風(fēng)格，再往前導(dǎo)，就是流水線式的工業(yè)化思維。

可能有些同學(xué)就會說了，啊錘老師我知道，這種管理模式，會帶來各種亂七八糟的問題，例如市場反應(yīng)慢，一場輿論抱怨危機(jī)可能都發(fā)酵到很大規(guī)模了，才會讓coo之類知道（或者他直接從已經(jīng)很大規(guī)模的輿情上直接知道了），再例如項(xiàng)目協(xié)同合作難，一件事情如果要多個部門聯(lián)動，如果不是公司高層親自帶隊(duì)上陣，基本等于鐵定流產(chǎn)了。

這些問題，其實(shí)我認(rèn)為反而都是小事。

大事在于，這樣的層級結(jié)構(gòu)，會讓員工，將過多的精力牽扯進(jìn)政治資源的爭奪和人際關(guān)系的維護(hù)上。例如你是一個負(fù)責(zé)微博的實(shí)習(xí)生，有個顧客抱怨了一個問題，你覺得可能公司產(chǎn)品確實(shí)有點(diǎn)問題，你想提一些建議。但馬上，一層一層的層級首先會讓你覺得緊張，讓你覺得人卑言輕，讓你產(chǎn)生一種“哎，我就是個小角色，人家會聽我的么”..這種負(fù)面情緒，很多時候如果不是特別大的問題，你就放棄了。

這種等級制帶來對員工積極性的壓迫，我認(rèn)為是比等級制產(chǎn)生無數(shù)問題本身更重要的事情。

你是專員，你的匯報對象就是經(jīng)理，你是經(jīng)理，你就不能繞過你的總監(jiān)去直接跟coo講話。這不是公司提倡不提倡開放和公平的問題，而是很多時候，把你丟在那個位置，我們從小收到的教育和耳濡目染父輩們的情況就已經(jīng)讓人下意識的形成了那種規(guī)則。所以盡管有些公司將公平平等提倡的再響，也不會真正形成平等的氛圍。

所以有些公司（常見于互聯(lián)網(wǎng)中小型公司，因?yàn)榫揞^都或多或少都將工程師文化和產(chǎn)品運(yùn)營文化集成的較好，或者一個文化成為另一個文化的附屬體系，關(guān)于公司文化問題我以后再說吧），我們就會經(jīng)常看到公司文化的割裂，一方面是技術(shù)部門的開放透明，看起來非常國際接軌，創(chuàng)新開放自由平等，另一方面是產(chǎn)品運(yùn)營部門的森嚴(yán)等級制，像足了老國企事業(yè)單位的風(fēng)格。

全棧pm的數(shù)量增多，可能就是互聯(lián)網(wǎng)公司文化建設(shè)層面上，破這個局的鑰匙。

從公司用人的角度，有幾個核心問題需要時時刻刻放在第一優(yōu)先級考慮

我們分頭來談。

一、能力結(jié)構(gòu)

能力出現(xiàn)結(jié)構(gòu)是一個很現(xiàn)實(shí)的問題，因?yàn)槟悴豢赡苷械饺揭粯拥木ⅰ：芏喙緲?biāo)榜自己：“只招最好的人”，其實(shí)很多時候都是招聘時候的口號而已。能力結(jié)構(gòu)主要包括兩個層面，一是不同工種之間的能力配合，一是同一工種之間的工作分配。

比如要搞一個內(nèi)容運(yùn)營的活動，涉及到活動落地頁設(shè)計(jì)，宣傳文案，推廣，用戶互動等等工種，那搞一個項(xiàng)目組，是否都能涉及到，能力是否均衡，是否在某個特定工種上有短板，短板是否致命等問題，就是團(tuán)隊(duì)能力配合的范疇；具體的工作有哪些，比如在用戶互動上誰去做采編，誰來做一線互動，誰來做抽獎，誰來最后push內(nèi)容，這就是工作分配的范疇。

如果你發(fā)現(xiàn)有一個工種團(tuán)隊(duì)沒有，你要去招個專門的人來才能做么？你如果讓團(tuán)隊(duì)已有的其他工種的伙伴去做，他們愿意學(xué)習(xí)么？他們愿意去做這個工種里可能存在的垃圾活么？他們做這些工作對他們來說有好處么？

這些問題會出現(xiàn)在每一個企業(yè)主的腦海中。

如果我們將這些所有的工作劃分為三類：開拓性工作（沒經(jīng)驗(yàn)沒參考，有極大挑戰(zhàn)，不一定搞的定），挑戰(zhàn)性工作（有經(jīng)驗(yàn)有參考，有挑戰(zhàn)，老手可搞定），垃圾活（有經(jīng)驗(yàn)有參考，無挑戰(zhàn)，新手即可做）。正常來講，一個活兒，總會從剛開始出現(xiàn)時候的有挑戰(zhàn)還不一定搞的定，隨著經(jīng)驗(yàn)和失敗的積累，變成可搞的定，直至最后形成套路和規(guī)范成為沒什么挑戰(zhàn)的機(jī)械重復(fù)勞動。傳統(tǒng)流水線式的企業(yè)的最大利益，就是高級人才永遠(yuǎn)做有挑戰(zhàn)的困難點(diǎn)，中級人才去做有挑戰(zhàn)但是可以搞定的，剛畢業(yè)的年輕人和實(shí)習(xí)生去反復(fù)做那些大家都不愿意做的垃圾活。

這會出現(xiàn)什么問題呢？

新手-老手-專家之間的鴻溝，在這種構(gòu)造中幾乎是不可跨越的。

流水線的特征就是讓人永遠(yuǎn)做自己擅長做，能一定做的達(dá)到預(yù)期的事情。誠然，企業(yè)都想找高級人才或者超級人才，但成本，意愿，方向，甚至機(jī)緣都不一定讓企業(yè)主找到真正靠譜的高級人才。又或者找得到，但是因?yàn)楣ぷ鞅旧砜商魬?zhàn)的事情不多，導(dǎo)致高級人才又流失掉（之所以人能成為高級人才，肯定是有著強(qiáng)力的自我進(jìn)步驅(qū)動的，所以你這邊挑戰(zhàn)一降低，就自然會導(dǎo)致人家想出去看看）。很多企業(yè)都在說我們要內(nèi)部培養(yǎng)人才，內(nèi)部晉升，但如果采用流水線式的框架，就幾乎不可能讓新手觸及到那些真正有利于他們成長和挑戰(zhàn)的事情，即使是讓他們參與了某個挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，但因?yàn)楣しN的搭配不同，導(dǎo)致他們也很難真正從中得到學(xué)習(xí)和成長。

能力結(jié)構(gòu)的不均衡和固化，導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成長機(jī)制的無效化，任何一個有潛力的人才，如果想實(shí)現(xiàn)從新手-老手-專家的跨越，無論是能力崗位還是薪水訴求，往往到最后只能跳槽了。這無疑是令人痛心的。

所以我們需要用全棧pm的思維來重新打造產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

用一張圖來說，如下。

我覺得不用多說了，聰明人一眼就看出來這是啥意思了。（請忽略比例問題，我就畫個示意圖而已，這個比例都可以調(diào)，但一定要都俱到）

簡單說幾條

企業(yè)的團(tuán)隊(duì)能力結(jié)構(gòu)本身的需求，絕不是面面俱到面面強(qiáng)，比如一個電商網(wǎng)站，你臨時起意想做一個搞笑評論回復(fù)大搜集，你非要去招一個專門在糗百知乎這樣網(wǎng)站做內(nèi)容運(yùn)營的老手級以上的人，是完全沒有必要的。所以在結(jié)構(gòu)的搭建上，找到一個強(qiáng)某方向的全棧帶隊(duì)，剩下就是靠學(xué)，參考，做到在企業(yè)項(xiàng)目本身的“專”和能力覆蓋面上的“廣”。

這樣，一個新人，從一開始的重復(fù)性垃圾活熟悉項(xiàng)目，熟悉環(huán)境，熟悉公司，又會逐漸隨著開拓性工作的深入，很容易看出來發(fā)展的潛力和個人的態(tài)度。繼而對公司平衡不同項(xiàng)目間的能力結(jié)構(gòu)產(chǎn)生正面的價值。一個老手也不用擔(dān)心跳槽，因?yàn)轫?xiàng)目是無窮無盡的（只要公司不倒閉），又因?yàn)槟芰Φ娜嫔娅C，總能做一些開拓性的工作。

說到這里插一嘴，前兩天有個獵頭得知我離職，然后給我推薦工作，說某個app要找一個新業(yè)務(wù)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。我好奇問，為啥這家公司不讓自己以前的中層干部，找個最靠譜的來挑這個新業(yè)務(wù)呢？獵頭說是因?yàn)楣芾韺佑X得以前的中層干部沒人干過這個事情，所以得找外面有經(jīng)驗(yàn)的人來。我說如果一個公司，一個新業(yè)務(wù)所有人都沒干過或者涉獵過，那怎么保證這個新去的人一定能干好呢？怎么保證和以前資源的協(xié)同和配合能順暢呢？萬一干了倆月發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務(wù)似乎不靠譜，是腦熱的結(jié)果，那是不是要辭退這個新來的人？后來獵頭就不置可否 了。

流水線的企業(yè)，應(yīng)對新行業(yè)發(fā)展的能力，其實(shí)是非常弱小的。

二、成本控制。

這就是赤裸裸的談錢了。

這我覺得是一個差不多的平均值。

傳統(tǒng)流水線情況下，會隨著團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展，系統(tǒng)支持的增加，導(dǎo)致工作性質(zhì)從開拓性轉(zhuǎn)為挑戰(zhàn)性到垃圾活的情況越來越多。

這樣工作能力需求就會自然而然降低。新手級工作從找一個8k的人，降低到5k，甚至降低到3k找一個實(shí)習(xí)生來就可以干。

但假設(shè)大家都不跳槽，這個成本就一直維持在84k。

而又因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的穩(wěn)定，導(dǎo)致這個團(tuán)隊(duì)很難被剝離或者去做新的事情，導(dǎo)致成本一直高居不下，最后撐不下去，只能集體裁員（前陣子某某公司裁掉某業(yè)務(wù)群在zhihu鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)莫過于此）

但全棧式管理情況下，這個狀況就會改觀。

矩陣式的結(jié)構(gòu)會提供一種能力之外的晉升路徑，作為企業(yè)的管理者，隨時都可以將人抽離（因?yàn)楣ぷ髟趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)部都是全覆蓋的，不存在哪個核心工作必須只有特定的人來做的問題），這樣就可以讓好鋼真正用在刀刃上。例如讓資深專家去挑戰(zhàn)一個全新的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，讓老手成長為本項(xiàng)目或者別的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的頭，讓新人晉升，補(bǔ)足更低級更便宜的新人進(jìn)來做垃圾活。

很多時候，企業(yè)成本的增加不是因?yàn)楣べY開的高，而是因?yàn)楣べY高的人，工作中有大量內(nèi)容是不符合他們能力和挑戰(zhàn)的。

全棧式管理提供了一種足夠靈活的調(diào)配自由度，讓人能更好的發(fā)揮與他們pay相符的價值。而不是讓一個高薪人才，持續(xù)拿著高薪，但是卻做一個相對極其穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。畢竟，企業(yè)總要發(fā)展，總要有新的不斷的挑戰(zhàn)冒出來。

三、協(xié)同合作

部門間協(xié)同合作是個老生常談的話題。幾乎每個職場人都遇到過部門間扯皮，推諉，甩鍋的問題，大小公司都有。

流水線是天然的扯皮生成器。

三個部門都會玩命找出來大量證明自己很牛逼，工作很有成效，整體kpi（收入）不行都是別人的鍋。總之我們看到的就是高管會上所有人都在互噴。

這都是流水線帶來的結(jié)構(gòu)性問題，不信我們把三個部門的頭換個個，他們分分鐘就會說這個問題不是由我現(xiàn)在所在的部門背鍋的。

都承擔(dān)責(zé)任到最后就是都不承擔(dān)責(zé)任。

所幸這家公司似乎意識到了問題，現(xiàn)在的情況是這三個大部門統(tǒng)歸一個很有權(quán)力，很資深的公司元老副總裁管。

這還是高級層面的，低級層面扯皮更多。比如每個部門內(nèi)部就會更玩命的甩鍋和推卸責(zé)任。

很多公司致力于宣揚(yáng)一種理念，就是自我反省啊，自我檢討啊什么的。

但結(jié)構(gòu)決定了所有的自我反省和檢討，都只能是暫時的場面話，說出來好聽，但實(shí)際上都會去甩鍋，這是制度決定的，不是人決定的。

天天惦記著甩鍋，真正在協(xié)同合作之中，就會盡可能的去劃清界限和責(zé)任，甚至?xí)苌鲱愃朴凇傲羿]件存檔，防止耍賴”等行為（這在剛剛所述那一家公司尤其典型，每個人都默認(rèn)別人是不靠譜的，需要留郵件來存檔）。

說到底，完美的協(xié)同合作是不存在的，我們只能盡可能的趨近。

全棧式管理是趨近的一種方式。

在協(xié)同中有這么兩個核心要素是對協(xié)同配合程度起制約的：

很多時候，我們所謂“隔壁部門的就是不配合”，基本就是因?yàn)榇蠹抑g有隔閡+責(zé)任太明確，生怕出現(xiàn)“這件事情你干好了都是你的功勞，干差了便推到我身上”的情況。

全棧式管理可以在這兩個層面有很好的優(yōu)化。

1）一個公司的主營業(yè)務(wù)上，基本所有的工作，負(fù)責(zé)項(xiàng)目帶隊(duì)的專家級全棧pm都涉及到，而且未來和過往也有大量需要別人配合的時候，所以很容易產(chǎn)生同理心。說白了就是你干的事，如果我干過，那我知道會有哪些坑以及你需要付出多少，或者我沒干過，但我未來可能要干，所以我也得尊敬你的意見。

這樣就可以減少我們常見的“這個事情明明那么簡單，你們怎么這么久才弄完”之類的質(zhì)疑。（這話很常見吧，別人對自己說的時候，你心理苦么？是不是想罵一句“你懂個J8”）

2）責(zé)任問題。

全棧項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任是相當(dāng)明確的，即：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人背一切鍋，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起背鍋。

比如項(xiàng)目進(jìn)度慢，原因可能有多種，例如開發(fā)人力不足啦，出現(xiàn)意想不到的問題啦。對，都是你們的鍋，你說這我怎么解決，萬一服務(wù)器掛了三天，也是我的鍋么？對，都是你的鍋，誰讓你不早早和你的boss溝通來因?yàn)椴豢煽沽Χ泳忢?xiàng)目，或者提前想到調(diào)配方案。

你說別的部門不配合，為什么不配合，你有調(diào)動別的資源么？你有預(yù)先和人家打招呼么？別人沒有配合你的義務(wù)，你有好好和別人溝通請求支持么？你的溝通能力體現(xiàn)在哪里？某件事情需要某個高管審批，你不會直接給他打電話？你如果不好意思，不會讓我?guī)湍愦颍俊?.

大家不要笑，我被這么真真切切的噴過很多次。（PS：我以前的部門老大從我入職第一天起就這么噴我，我受益頗多，而他現(xiàn)在也是一家行業(yè)第一的公司的ceo，在這里要感謝一下他）

不要甩，你當(dāng)這個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，你就得背這個鍋，哪怕是天災(zāi)，也是你的鍋。

所以沒任何責(zé)任，這個項(xiàng)目誰負(fù)責(zé)，產(chǎn)品誰負(fù)責(zé)，誰就是背鍋，你搞不好和隔壁團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，你搞不好研發(fā)同學(xué)的資源情況，你不知道誰休假誰回老家誰生病，全是你的鍋。

相當(dāng)明確是不是？這樣責(zé)任一攬子包的情況其實(shí)反而有利于所有人的配合協(xié)作，因?yàn)閯e人也有可能某一天做某個項(xiàng)目，那時候他為了爭取你的資源支持，就不會這時候故意給你小鞋穿，而又因?yàn)檫@件事情責(zé)任都在你，所以他也不擔(dān)心做好做壞被你推鍋，反而會盡心盡力幫你弄。

其實(shí)很多時候，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，心里真的對誰的鍋了如指掌，但還是需要有一個人出來站著扛這些壓力。

這就是全棧pm的責(zé)任。

四、晉升路徑。

BAT的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，早在好幾年前就都實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部職級體系，基本是和曾經(jīng)老國企的技術(shù)體系是一脈相承的。因?yàn)榧夹g(shù)和管理之間的鴻溝還是蠻大的，不是每個人都會喜歡去做管理，那么如何讓精研技術(shù)的人有自己的一套評價體系就顯得很重要。

BAT的開發(fā)人員，從入職第一天起就被告知技術(shù)的晉升路徑，你從t幾晉升到t幾，你從p幾晉升到p幾，什么條件下可以晉升，怎么評選，需要你有什么樣的能力。

這是大公司內(nèi)部的一套游戲規(guī)則。

但產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)還是不能簡單套用的。

B家的孫云豐09年時候，仿照T（技術(shù)序列）搞了一個產(chǎn)品序列的晉升路徑，大體也分為10個級，然后剛畢業(yè)就是p3p4啦，工作幾年就是p5p6啦，優(yōu)秀人才就是p7p8啦之類的，后來用戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)也搞了u系列還有商務(wù)的b系列之類的。管理是一條單線m系列，如果你在專業(yè)上比如達(dá)到了某個程度，你就可以申請轉(zhuǎn)管理。AT兩家其實(shí)也都差不多，這方面信息大家知乎上隨便搜搜就可以有些了解了。

這種專業(yè)+管理區(qū)分開的雙軌制，是很適合技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理的。

但真的適用于非技術(shù)團(tuán)隊(duì)么？我看未必。

我在前文《關(guān)于產(chǎn)品、關(guān)于運(yùn)營、關(guān)于“全棧PM”》中曾經(jīng)講到，互聯(lián)網(wǎng)的非技術(shù)領(lǐng)域，天生就是最后要轉(zhuǎn)管理的。

也就是說管理是一個歸宿，你遲早要從帶小項(xiàng)目，變成帶大項(xiàng)目，小產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人變成大產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人。你想安安靜靜像工程師一樣做一個鉆研技術(shù)的美男子是不可能的，因?yàn)槟愕呢?zé)任和能力越大，你要涉及和打交道的人越多。產(chǎn)品運(yùn)營是面向人的專業(yè)，而不是面向機(jī)器。

所以BAT里就會出現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象，某個產(chǎn)品線里面，又有幾個高級專業(yè)人才，又有幾個管理人才，一個新人，在這種強(qiáng)行矩陣式的結(jié)構(gòu)里，面對2個負(fù)責(zé)人，經(jīng)常就迷糊了方向。

一方面，你有一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人，帶著你做項(xiàng)目，另一方面，你匯報關(guān)系上的那個管理者，也無法給你提供你干的事情的指導(dǎo)，因?yàn)槟愀傻氖虑榭赡芩膊欢?/p>

所以不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在部門話語權(quán)大于管理負(fù)責(zé)人），就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)。往往項(xiàng)目驅(qū)動的產(chǎn)品線，管理負(fù)責(zé)人基本就跟沒有實(shí)權(quán)一樣。我認(rèn)識一個在B家工作的小同學(xué)，入職半年愣是沒和自己匯報關(guān)系上的管理負(fù)責(zé)人沒當(dāng)面交流過。

不能這么做。

全棧pm的晉升路徑的前提，就是要將管理和專業(yè)合二為一。

第一，分職級，職級對應(yīng)不同的薪水待遇及頭銜。

這是必要的，我建議在稍具規(guī)模的公司之中，都應(yīng)對pm進(jìn)行職級劃分，而不要以管理title劃分。比如你最簡單就分3級，稍微復(fù)雜點(diǎn)分5級也就夠用了。不同的職級對應(yīng)不同的薪水待遇，這樣以后如果出現(xiàn)某些工作大量都是重復(fù)性勞動，找一個低職級的新手也能勝任，控制成本。

第二、項(xiàng)目制，按職級進(jìn)行管理權(quán)限的設(shè)定。

將產(chǎn)品運(yùn)營的各項(xiàng)目標(biāo)，拆成或大或小的項(xiàng)目，然后用高職級的員工去帶領(lǐng)低職級的員工做。在評價項(xiàng)目之中也可以引入打分制等等方法，來衡量項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的好壞。在項(xiàng)目之中，低職級員工的匯報關(guān)系就是高職級員工。

那么這里就有些朋友問了，這樣按職級進(jìn)行管理權(quán)限設(shè)定與傳統(tǒng)的部門總監(jiān)-經(jīng)理-專員有何區(qū)別呢？

區(qū)別在于你可以很容易調(diào)整不同項(xiàng)目之間同職級的管理者，但你極難裁撤掉一個部門的總監(jiān)或者經(jīng)理。而且作為低職級的員工，去新的項(xiàng)目或者別的項(xiàng)目當(dāng)中高職級的負(fù)責(zé)人，成為一種新的可能，避免在傳統(tǒng)流水線的結(jié)構(gòu)中，只能等自己的老大走掉自己才能晉升的困境。

到最后，一家公司應(yīng)該能穩(wěn)定的輸出職級，就是別人都會以“我是這家公司xx級的pm”為一種標(biāo)準(zhǔn)來衡量，我覺得現(xiàn)在市面上，也就百度的t系列可能能達(dá)到這個水準(zhǔn)（當(dāng)然這兩年也水了不少，某T10大哥前兩天憂心忡忡的抱怨道）。

這種晉升路徑遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過于傳統(tǒng)的金字塔型晉升路徑，也減少了很多辦公室政治問題。

而且公司沒那么多官僚結(jié)構(gòu)，更容易打造基于產(chǎn)品項(xiàng)目的內(nèi)部個人品牌，其實(shí)對互聯(lián)網(wǎng)公司來說也是一件非常好的事情。（比如創(chuàng)始人不用太擔(dān)心某個核心業(yè)務(wù)只牢牢掌握在某個非常有資源的部門手里，導(dǎo)致一挖走一片，雞蛋總是不能放在一個籃子里的）

而且效率真的不會低。

以上就是本篇的全部內(nèi)容。

可能有些同學(xué)會對這一篇講的內(nèi)容不甚了解或者感覺有點(diǎn)模糊，因?yàn)橹饕菑墓芾碚叩姆矫娉霭l(fā)來探討制度方面的頂層設(shè)計(jì)。但我覺得寫出來，大家看看，也沒壞處，畢竟不是每個人都有過當(dāng)公司管理層的經(jīng)驗(yàn)的，理解你的boss怎么想問題的也是很有用的。

推行pm全棧化，是需要公司層面自上而下來推動的，與其說這是一種個人的職業(yè)定位，不如說這是一種管理方式和理念。

流水線式的工業(yè)時代管理模式已經(jīng)不適用于信息革命的新浪潮了。

反正我已經(jīng)在自己的公司這么實(shí)踐了，我們公司就兩種人，寫代碼的和不寫代碼的，目前的研發(fā)團(tuán)隊(duì)也基本都是全棧工程師。

隨著實(shí)踐的深入，我會隨時和大家分享可能出現(xiàn)的問題和經(jīng)驗(yàn)。

總之，感謝閱讀。